吴光琛的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

　　与卢楚其对话“家族制”

　　吴光琛

　　卢楚其印象

　　认识卢楚其，是在4年前的一次对家族企业的采访中，那次采访，卢楚其对家族企业的独到见解，给我留下了深刻印象。也就是从那次采访起，我开始关注卢楚其及由其创立的家族企业万和。

　　在这近4年的时间里，我一方面不断地在媒体上读到关于万和家族制变革的消息与报道，一方面在与卢楚其多次的面对面交谈中，领略到了卢楚其对家族企业的探索与思考，并逐渐地对万和家族制变革有了一定的认识。2005年8月17日，美国明尼苏达大学商学院、暨南大学管理学院和广州日报报业集团共同主办的“万和模式”研讨会上，万和“核心控股加外部参股”的“万和模式”受到了著名专家学者的高度评价。专家们认为，“万和模式”对家族企业在“安全”与“发展”的对立中如何寻找平衡点方面做出了可贵的探索，其实践的经验值得充分肯定，这进一步加深了我对卢楚其家族制变革的印象。

　　据我了解，国内专家学者对“万和模式”的反应也非常肯定。国务院发展研究中心市场经济研究所副所长陈淮认为，“万和模式”兼顾了企业的外部约定与内部约定，这种产权改革模式有助于家电业的国际化转型。著名经济学家钟朋荣也认为，“万和模式”非常适合大多数正在摸索中的中国家族企业，因为它兼顾了家族持股的安全性与引入外来股东和精英的发展性。

　　1987年，卢楚其领着两个弟弟和一个徒弟开始了创业生涯，10年间，卢楚其从一个为家电企业做配件的小厂起步，发展成为今天在业界颇具影响力，年销售额突破10亿元的家电集团公司，而且，正带领万和从家族企业走向企业家族。

　　我认为，这与卢楚其独到的家族制见解是密切相关的。

　　在家族控股的基础上采用科学的管理模式

　　吴光琛：据我观察，万和一直采用的是家族制的企业制度，而且这一企业制度对万和的稳健发展起到了积极的作用。记者也注意到，万和曾不止一次地对外界说，万和现在是家族制企业，并认为在民营企业内部，家族制是目前国内最好的企业制度，能否谈谈你对“家族制”的理解与实践。

　　卢楚其：首先我要声明一点，就是什么样的企业是家族制。如果认为“家族控股”就是家族制，那中国乃至世界上绝大多数的成功企业都是家族制，比如惠普与沃尔玛，也都是家族制企业。关键在于采用什么样的管理制度，是在家族控股的基础上使用科学的管理模式，还是采用家长制的管理模式。如果是采用科学的管理模式，那这样的家族制就可以成为优秀的企业，而家长制的管理是非常危险的。

　　我所认为的家族制，就是家族控股，而不是采用家长制的管理。家族制企业也好，非家族制企业也好，我认为关键点在于家族制企业的企业制度能不能激活企业内部的每一个组织，其次是对员工有没有凝聚力，员工有没有对你负责，也就是你的企业有没有做到责任、权力和利益三者对等；三是能不能做到任人唯贤。如果一个家族企业有能力比较强并好学的家族成员，实行的是完善开明的企业制度，是不是家族企业又有什么关系？另外一个不是家族制的企业，他有好几个股东，几个股东几个心思几个打算，且各自都为自己的利益着想，这样的企业又怎么能做好？从万和的实践来看，我认为关键是在家族制企业里引入科学的管理模式。

　　万和在家族制的基础上注意了三个问题：一是强化了家族核心成员间的凝聚力，兄弟间坦诚相见，相互支持与配合；二是坚持学习，不断提升自己的能力与水平。现在在万和，我的两个弟弟，卢楚隆还在中山大学读ＥＭＢＡ，而另一个弟弟卢楚鹏也已经清华大学ＭＢＡ毕业了；三是实行骨干员工持股的方式，不断吸引优秀人才加入万和大家族。

　　吴光琛：家族制的优点主要表现在哪些方面？

　　卢楚其：根据我的理解，我认为家族制的优点主要有如下几点：一是家族制企业基本上都有一个稳定的核心；二是企业所有者对企业资产有着强烈的责任心；三是家族制企业的管理成本最低，成功的比例比非家族制企业要高。

　　吴光琛：在很长一段时间里，家族制成为企业界和学术界批判的焦点，他们认为家族制是导致民营企业走进恶性循环的死胡同的重要因素。你认为，家族制企业的问题在哪里？

　　卢楚其：家族企业最大的弱点，就是决策比较单一，老板说了算。企业小问题不大，但当企业完成原始积累向更高层次发展时，老板的知识水平、眼光等可能会跟不上企业的扩张。所以我们要进行股份制改造，实行资本社会化。虽然这样我们将失去一个人说了算的权力，但却能赢得企业发展的广阔空间。

　　用“核心控股＋外部参股”模式解决家族制难题

　　吴光琛：刚才你说，家族制的最大弱点是决策的单一性，面对规模越来越大的万和，这一弱点带给企业的负面影响也会随着企业规模的扩大而日趋复杂。请问，你是如何看待这个问题的？

　　卢楚其：正如我刚才所说的那样，我们对万和进行了股份制改造，逐步实行企业资本的社会化。但万和在这个问题上并不是进行机械式的股份制改造，而是根据万和的具体情况，创造性地推出了“核心控股＋外部参股”的万和股份化新模式。这种模式既保证了家族核心成员的绝对控股权，又实现了股权的多元化，其目的也就是要突破家族制决策的单一性，推动企业的健康发展。

　　吴光琛：能否具体介绍一下“核心控股＋外部参股”这一股份制改造的新模式。

　　卢楚其：可以。所谓“核心控股”中的“核心”，就是万和的四个原始股东：卢楚隆、卢楚鹏、叶远璋和我本人。我们四个人是整个模式里股份化的基础，但在行使股权的时候必须是一个整体，即每一个原始股东都没有单独行使自身股权的权利。原始股东在每个事业部中的整体控股必须达到５０％以上。

　　在原始股东之间的股权界定方面，卢楚隆、卢楚鹏、叶远璋三人的股权基本在７％～２０％之间，基本相当，我则持有４０％以上股权，但不过半数，这样，对外我们是一个整体，但对内则明确了责权利的关系。

　　所谓“外部参股”是指在事业部层面引入外部资本，职业经理人和外部投资者均作为参股者。目前，万和核心控股层已经与职业经理人或合作方合股组建了多个事业部。各个事业部的股权比例也是视具体情况而定的。比如，厨具事业部的股权比例是７０：３０，３０％由外部资本拥有，７０％则由核心控股方占有；而在由万和控股的中山利澳，原始股东和外来股东的股权比例已经到了５１：４９；资产经营部的股权比例则是职业经理人为３０％，核心控股方为７０％。

　　吴光琛：万和“核心控股＋外部参股”的模式推行后，对万和的经营和管理产生了什么样的变化？

　　卢楚其：万和模式的股权结构设计较好地解决了家族成员的控股问题，同时，又为外来职业经理人的加入和企业未来的发展合作预留了空间，坦率地说，在现有体制下，很多家族企业都是“老大说了算”，这样很可能会因一人的决策失误而导致企业的失败。万和通过股权改制，基本上摒弃了家族企业的这一弊端。如果我的决策不正确，兄弟之间或者说核心控股层成员之间，也可以通过股权否决老大的决策，假如老大真的不行的话，也可以把老大选掉。万和要进一步发展，就必须改变家族式经营方式，实现家族所有、社会化经营的现代家族制企业经营模式。

　　从家族企业到企业家族

　　吴光琛：我注意到，你曾在有关场合谈到，要把万和从家族企业转变成为企业家族，你认为从家族企业到企业家族应注意些什么？

　　卢楚其：家族企业和企业家族的区别是，家族企业就是一个大企业，企业家族则是一个个大企业的联合，它既能独立作战，也能互相配合，协同作战。因此，企业家族既要有很好的控制力，也要有一套能够使企业长期发展下去的机制。

　　吴光琛：那么，万和在这一方面作了哪些努力？

　　卢楚其：一是人才的国际化和社会化。万和虽然是私营企业，但人才却是国际化的。我认为，只有首先将人才实现国际化，才能够使企业面向国际化。目前，万和集团北美的ＢＴＩ公司就聘请了洋人做总经理，香港万和公司也聘请了国际化人才来运作。而在集团的事业部这个层面，高级管理人员基本上都是外边请来的。二是我始终强调两个创新，即技术与体制的创新。万和对技术创新非常重视，也保持着很强的研发力量。我们的技术很多是填补国内空白，有些项目还列入国家“星火计划”。在体制创新方面，我们实行了事业部制，而且让事业部高管持股。

　　吴光琛：据我了解，万和不仅在家族制企业的变革方面作出了有益的探索，在企业的经营和管理方面，也有独到之处。比如万和提出的“一个核心、两个创新、三大战略”，就为万和的发展奠定了坚实的基础。

　　卢楚其：的确是这样。家族制企业的发展，清晰和正确的战略是至关重要的。因此，万和根据自身的具体情况，提出了“一个核心、两个创新、三大战略”的企业发展思路。“一个核心”就是万和始终以燃气具事业为企业发展的核心，集中企业的有效资源，大力拓展燃气具事业的发展；“两个创新”即我前所说的技术与体制的创新。作为燃气具与消毒柜的龙头企业之一，技术创新和体制创新是万和发展壮大的两条腿；“三大战略”即国际化战略、有限多元化战略和产品经营战略。所谓国际化战略，一是加大产品的出口力度，二是强化品牌的国际化运作，三是人才的国际化；有限多元化战略是指以燃气具为主业，兼顾其他资本运营；而产品经营战略则是以产品的差异化开发与经营为主旨，强调产品的个性化特征和差异化诉求，做到人无我有，人有我优，贴近市场，贴近人性。