丽婴房——“不可理喻”的消费主张

2010-4-6  记者南方都市报 余涛 点评 王山

（品牌-全球品牌网-小档案）

创立：1973年

进入大陆：1993年

门店：台湾 大陆1500网点（专柜+门市）

连锁心得：“专业化，简单化，标准化。” 不仅专业，而且要很简单，简单才容易复制，才说得上有标准。

丽婴房globrand.com进入大陆市场的时间是1993年，这距离它在台湾发家起步已经22年之后的事情。1971年，丽婴房创始人林泰生在台湾开出第一家婴儿用品商店，之后22年间成长为台湾妈妈们接受的婴儿用品老品牌。

但一开始来到大陆市场，还是要从零开始。“之前的经验和认识带到大陆来，都要做出调整。” 公司副董事长叶启宪肩负这个重任。

举例说，婴儿推车在现在的妈妈看来已经是必需品，“但十几年前，婴儿推车并没有被大陆的消费者广泛接受，妈妈还是习惯把孩子背在身上。”又比如，丽婴房的宝宝内衣讲究环保，对布料不做过度的处理，没有经过染色而呈现出米黄色的宝宝内衣，让消费者“觉得很脏”；再比如，宝宝的内衣有拼接缝纫的地方都往外车（车工），这样小宝宝的皮肤可以减少摩擦，可展现在衣服外层的缝纫线却让消费者认为是“丽婴房不会做衣服”。

这些“不可理喻”的公司主张，都要叶启宪让丽婴房学会与消费者沟通。但事实上，更难的是在于，大陆当时对零售的政策鼓励还不是很明朗，“我们只能做批发，只能在百货商场设专柜，丽婴房在上海注册，当地开店没问题，但离开上海就不允许了。”

此外，丽婴房是一个产品渠道通路品牌，对于获得的像迪士尼、芭比等卡通品牌的授权在大陆地区要重新争取。这导致初到大陆的丽婴房产品种类并不能做到像台湾门店那么丰富。

因此，丽婴房一开始选择落户上海，并以百货专柜的形式为主与消费者沟通。第一家200平米的店开在淮海路，第二家店即进驻华亭伊势丹，第三家店又到了太平洋百货。尽管不能一开始就以门市的形式接触消费者，但叶启宪对百货专柜保留了底限的要求：给到的位子在角落也行，但不能太支离破碎，像安全通道和库房的门都在旁边，甚至柱子太多，这都不行。

自一开始，消费者并没有在大众媒体上觅得丽婴房的踪影。“我们几乎没有广告投放，因为这一行的营销自有门道。”叶启宪介绍说，在台湾市场，丽婴房与其他相关产业的企业结成策略联盟，“丽婴房（在台湾）和很多医院都有合作，甚至有人订婚了，去蜜月旅行了，我们就会掌握他们的消息。”在大陆市场，丽婴房的做法与婴儿奶粉的行销模式颇为相似，有合作关系的妇产科，产妇都能获赠丽婴房赠送的奶嘴、婴儿油等赠品。“把妈妈们的第一次购买导入到丽婴房来。”

“大陆市场根本不是一回事”

开门店比开设百货专柜要难很多，“成本高，风险大。”但在台湾大本营以门市为主的策略，叶启宪一直觉得这个是丽婴房的先天条件所致：“丽婴房的产品线是有条件去支撑一家门店的”，而且“门市对于整个品牌的诠释比较完整。”

丽婴房目前的自有品牌及代理品牌已达十多个，如丽婴房（ｌｅｓ ｅｎｐｈａｎｔｓ）、 ＰＨ－ＬＡＮＤ、贝亲（ＰＩＧＥＯＮ）、新安怡（ＡＶＥＮＴ）、Ｄｉｓｎｅｙ Ｂａｂｙ等。而每个品牌又有多个系列，此外，还配有丰富的婴儿日常用品。

因此，在百货专柜几年的试水之后，丽婴房开始了在大陆的门市计划。于此同时，丽婴房开始以北京，上海等城市为据点，“在一个小时车程”的半径内开始延伸。

对于婴幼儿用品行业而言，本身即带有较强的专业性和功能性，进店的顾客消费指向都比较明确。所以，“丽婴房不在热闹繁华区开店，对营业额变化不大！”叶启宪说，如果把店面按地理位置档次分为abc三个段位，那么丽婴房选择“b到b+就ok了，但不能b-。”

有了门市店之后，“这里面有一个公司的定位问题，要服务哪一块市场？我们定位在中上到上的群体，这就会涉及产品的宽度，是卖服装还是婴儿用品、玩具等等，怎么组合？然后每个品类要提供多少选择给消费者？”依据消费者需求自不用说，但在没有当地数据的情况下，丽婴房最初是参考了台湾门店的CRM（客户关系管理）数据对大陆门市的商品组合和陈列进行安排，后来，叶启宪觉得这套台湾的data所起的作用似乎不大。在导入本土的CRM系统之后，叶启宪更加地发现，在大陆市场完全不是一回事。

“比如说温度，台湾基本上只有夏季、冬季和春秋季，东南亚一年只有夏天，但大陆四季分明，东北的消费行为和需求，和上海就差很大，北方喜欢深沉的颜色，南方喜欢浅一些的颜色。丽婴房总部在上海，用上海眼光看东北市场会有盲点。”叶启宪说。

销售业绩表现也印证了叶的判断，丽婴房的定位在各区域销售中则趋于平稳：“婴儿类部分（即0-3岁）可以做到50%以上的业绩。”而当中，65%-70%营收来自婴幼儿服装，30%是用品和玩具。而地理位置越是往北，婴儿用品的比例就更高一点。越是华东华南，则服装稍微高一些。

这带给丽婴房的难度即在于，没到一个大陆的区域市场，对消费者行为并不能“一招鲜吃遍天”，对客户消费数据的整理和分析带来更繁杂的程序。

“好在近20年的积累，这套数据已经很丰富了。”叶启宪对于目前的数据库作用颇为满意，并视之为丽婴房的在婴幼儿市场中构筑的门槛。目前丽婴房包括百货专柜在内的1500个销售网点遍布大陆各省市。

这套“local data”对于叶启宪而言，“今年要做多少营业额？事前严谨的规划离不开这个数据库，换句话说，我想做10亿营业额，就要12亿元的库存，我的达成率能做到105%到95%。”

怎么再简单化？标准化？

对于丽婴房而言，“local data”更深层次的好处在于，通过决策有效性的提高乃至赢利能力的保障，丽婴房为下一步的加盟打开了一扇门，似乎专柜或者门市能否盈利，只取决于选址的问题了。“完全直营是不可能的，大陆幅员辽阔，加盟是少不了的。”

而丽婴房内部管理人才的培养也随之有所增加，在目前70%直营30%加盟的体系中，丽婴房拥有100多个督导，下设十几个大区经理，管理1500多个网点。“加盟用比较白的用语来说，就是要互信，双赢，我要让他（加盟商）能够赚到钱。”这意味着，“丽婴房要有产品组合方案，it、物流平台，培训的平台。大家只看到冰山露出的那一块12%，88%都在水面下面。”

自2005年丽婴房开始放开加盟，丽婴房内部一个粗略规划即省会城市一定会有直营店，偏远地区则偏重加盟店。“直营就是为了创造标准化，做适度的修正为加盟所用。”但叶启宪坦言，目前对于加盟的比例仍有一定的控制，“销售以后资讯怎么回来，连锁加盟店每天都有update资料，但是情报流怎-全球品牌网-么通畅？”这仍是丽婴房需要解决的一大问题。

做连锁，叶启宪总计三个基本条件：专业化，简单化，再是标准化。“不仅专业，而且要很简单，简单才容易复制，才说得上有标准。”对于目前丽婴房而言，如何让丽婴房本身变得更加简单和标准化，仍是叶启宪在不断实践的一个过程，“大陆实在太大了。”

这也就是丽婴房一直忙于摸透大陆婴幼儿产品的消费市场，而无暇顾及是否拷贝台湾丽婴房集团的经营模式——投资月嫂中心，投资婴幼儿摄影店等等扩大经营范围的原因。